海尔集团创始人、董事局主席张瑞敏获 Think 50s 最高奖项

海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏荣获Thinkers50最高奖项——“全球最具影响力的50大管理思想家”终身成就奖 。这一奖项是Thinkers50颁发的最高荣誉，被视为全球管理思想界的"皇冠上的明珠"。张瑞敏是第一位获得该奖项的中国人，也是全球第一位获得该奖项的企业家 。

张瑞敏以他开创的"人单合一"管理模式而闻名，该模式融合了东西方管理哲学，通过打破传统的科层制，将公司拆分为若干小微企业，打造开放的平台，创造了员工与用户之间的零距离 。他的管理理念被认为是世界上最具创新精神的中国管理思想之一，为海尔集团的成功做出了重要贡献 。

Thinkers50创始人之一、《管理百年》作者斯图尔特·克雷纳表示，海尔是在管理创新上最杰出的企业之一，张瑞敏获奖的原因在于海尔给员工极大的自由，激发创业灵感，去除层级结构，消除中间层，比更多的西方企业更加开放、自由和合作 。

张瑞敏在颁奖典礼上表示，他对获得这一奖项感到非常荣幸，但他认为这并不意味着他已经取得了终身的成就。他表示，管理没有最终的答案，只有永恒的追问，他将继续在"人单合一"的道路上不断探索和进化 。

这一荣誉的获得不仅是对张瑞敏个人的认可，也是对中国管理思想的肯定，展示了中国企业家在全球舞台上的影响力和创新能力 。

 

张瑞敏的"人单合一"模式对海尔集团的经营策略和公司文化产生了深远影响 。这一模式在战略定位、组织架构、运营流程和资源配置等方面进行持续动态变革，从而实现了对传统模式的颠覆与超越 。

首先，"人单合一"模式强调员工的创业精神和主动性，将员工视为创新的主体 。在这种模式下，每个员工都有决策权、用人权和分配权，不再是被动执行者，而是拥有自主创业的权力 。这激发了员工的创造力和活力，使他们更加积极主动地参与经营 。

其次，"人单合一"模式注重用户价值的创造和个性化服务 。每个员工都直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享 。这使得海尔能够更好地满足用户需求，建立了与用户之间的紧密联系 。

此外，"人单合一"模式还改变了传统的薪酬机制 。在这种模式下，员工的薪酬来自于用户评价和付费，而不是由上级评价和企业支付 。这种薪酬机制激励员工更加关注用户需求，提供更好的产品和服务 。

"人单合一"模式的实施也对海尔的公司文化产生了积极影响。它强调开放、自由和合作的价值观，打破了传统的科层制和层级结构 。海尔的组织架构更加扁平化，每个小单位都像一个小公司一样运作。这种开放和自由的文化氛围激发了员工的创新潜力，促进了团队合作和知识共享 。

总之，"人单合一"模式通过激发员工的创造力和活力，注重用户价值的创造和个性化服务，改变传统的薪酬机制，以及塑造开放、自由和合作的公司文化，对海尔集团的经营策略和公司文化产生了积极影响。

MLab管理实验室创始人、伦敦商学院客座教授加里·哈默担任颁奖嘉宾。这篇演讲可以被看作是加里·哈默，以及Thinkers50，对张瑞敏管理哲学的评价以及对授予张瑞敏终身成就奖的阐释。在他看来，张瑞敏是第一个获得终身成就奖的实干家，也是第一个致力于重塑管理的人，他将中国传统文化精髓与现代西方商业理念融为一体，首创了独特的、创新的、不断进化的新商业模式——人单合一，打破了传统的科层制，将公司变成开放的平台，创造了员工与用户之间的“零距离”。

以下为演讲全文：

很高兴今晚能在本年度的颁奖典礼上扮演这样一个角色，来为海尔董事局名誉主席张瑞敏先生进行颁奖。我第一次见到张瑞敏先生是在2011年，当时我写了一本书，名为《管理的未来》，这本书让我们齐聚在我加州的办公室里。我其实有点惊讶，因为据我所知，大多数CEO不会读管理学的书，或者他们读了但没人和我说过，我想后者可能性更大。

但无论如何，在《管理的未来》一书中，我认为在这个错综复杂的世界里，我们需要建立起敏捷性型组织，同时保持住创业者的灵魂。这些组织是横向的，而不是垂直的，这是一个浩大的工程，因为这意味着削减管理层，将大单位分解为小单位，创造为盈利和人才而生的内部市场，以能力而非职位为标准进行资源分配，并确保每个人都能为顾客创造价值。

在与张瑞敏先生的第一次谈话中，他问我：“加里，有公司真的符合这种模式吗？”我回答说不多，或者至少没有所有的公司都这样做。奇怪的是，这似乎在他的意料之中。我想不得不说的是，他和海尔在此之前就开辟了这个新领域，也就是2011年前。

许多年以来，学者、管理者和咨询师还一直处于试图深入19世纪官僚管理主义的边缘，用来应对新时代的挑战。我们已经尝试了很多方法，像360度考核、远程办公、正念培训、真实型领导力培训、设计思维、敏捷团队，各种各样的措施都试过了。尽管如此，大多数组织仍然以官僚作风为核心，他们在官僚气息这方面显得一个比一个重，但却胆小和懒惰，过去和现在都是这样。

我和张瑞敏先生都清楚上述的情况，但当他谈到自己对海尔做出的系列变革时，我立马意识到这才是“干货”，没有一点“水分”。他拆分了公司，化成了上千个小微企业，每个小微都可以自由地制定自己的战略；小微可以选择自己的领导者，通过链群合约来实现资源合理匹配；目标和绩效是由外而内设定的，而非自上而下；每个员工都可以投资于自己的小微，从而增加赢取更多红利的可能；但最令我印象深刻的是张瑞敏先生的宏大愿景及他背后的哲学理念。

几十年来，我鼓励很多CEO尝试新的事情，偶尔也会有人成功，但我发现他们患有“雄心不足障碍”：只要你能给他们一个清晰的路线图，外界大量的案例研究支持，CEO们就会做出尝试。但当你要求他们去发挥真正的领袖作用时，这些CEO就做不到了，因为大家都不想迈出舒适圈，转而去探索未知的领域。而张瑞敏先生告诉我，他的愿景是激励员工成为企业家，人是目的，不是手段，而我的梦想就是让每个人都成为自己的CEO。在此之前我从未听过有CEO引用康德的名言，但转念一想，如果你想打造一个充满弹性和创造性的组织和无数员工们，这是你需要具备的初始愿景！

我当时和张瑞敏先生的对话只是我们多年交流的一个小插曲，最终我在海尔做了3年的“首席转型官”，但所做的也不过是在每年的大屏幕上通过视频建言献策。

随着时间的推移，海尔削减了12,000个中层职位，其中大多数人都去了小微企业，顺势将这套理念带去了世界各地的海尔附属公司，包括美国的通用电气家电。数百家小微的诞生不是来自于独立创新或某种独立孵化器，而是通过让有想法的员工都能得到创业资源支持，进而推动变革。

海尔的管理哲学体现在“人单合一”一词中，它表现为每个员工和他所服务的用户之间所创造的无限价值循环，海尔又称之为“用户零距离”。海尔一次又一次地打破了管理学上的定论，证明了企业是可以同时做好探索和盈利两项工作，大型机构可以像初创公司一样具有创业精神，而官僚主义也并不是宇宙中的常数。这告诉我们，张瑞敏是第一个获得终身成就奖的实干家，也是第一个致力于重塑管理的人。另一方面，令人惊讶的是，中国有自己的管理传统，其历史可以追溯到3000年前。张瑞敏先生来自中国，在那里，正统派、商学院和咨询师还没有设立那么多的条条框框，这样来看也许就更说得通了。

我在《组织的未来》一书中提到，人单合一是世界上被研究最多、模仿最多的管理模式。让我在这里做一下总结，海尔给了我希望，这是我发自内心的想法。当人类开始面临更多的挑战时，我们需要更有能力的组织，以及与官僚体系不同的管理模式，这意味着人单合一模式和科层制的差别就好像是在对比网飞公司和一般的广播电视，ChatGPT和搜索引擎。